Was Bedeutet Diversifizieren Auf Deutsch?

Übersetzungen – Einklappen ▲ ≡ transitiv, Wirtschaft: Tätigkeitsbereiche zum Beispiel eine Unternehmung ausweiten Einklappen ▲ ≡ Glosse fehlt: transitiv, Wirtschaft: neue Produkte durch Abwandlung von Produkteigenschaften gewi Digitales Wörterbuch der deutschen Sprache „ diversifizieren ” Uni Leipzig: Wortschatz-Portal „ diversifizieren ” Quellen:

Contents

1 Was bedeutet Diversifizierung einfach erklärt?
2 Warum diversifizieren?
- - 2.0.1 Welches Beispiel beschreibt eine Diversifikation?
3 Wie kann sich ein Unternehmen diversifizieren?
- - 3.0.1 Welche Arten der Diversifikation gibt es?
  - 3.0.2 Was sind diversifizierte Unternehmen?
4 Welches Risiko lässt sich diversifizieren?
- 4.1 Wie funktioniert Diversifikation?
  - 4.1.1 Kann man zu viel diversifizieren?
  - 4.1.2 Sollten Unternehmen diversifizieren?
5 Was bedeutet Produkt Diversifikation?
6 Was ist ein diversifiziertes Portfolio?
7 Warum ist es für Unternehmen wichtig ihre Finanzierung zu diversifizieren?
- 7.1 Wie viele Aktien diversifizieren?
  - 7.1.1 Was bedeutet Lieferketten diversifizieren?
  - 7.1.2 In welchem Fall spricht man von Diversifikation des Sortiments?
- 7.2 Was bedeutet Diversifizierung Erdkunde?
8 Wann wird ein Produkt eliminiert?
9 Was bedeutet breit diversifiziert?
- - 9.0.1 Was vermeidet Diversifikation?
- 9.1 Was vermeidet die Diversifikation am Kapitalmarkt?
10 Was bedeutet Diversifizierung Erdkunde?
- 10.1 Wie funktioniert Diversifikation?
  - 10.1.1 Was bedeutet Produkt Diversifikation?
11 Was bedeutet Lieferketten diversifizieren?

Was bedeutet Diversifizierung einfach erklärt?

Was ist Diversifikation? – Diversifikation bedeutet in der Finanzwirtschaft die Aufteilung und Streuung von Vermögen auf verschiedene Vermögenswerte, Das Kapital wird dafür beispielsweise in unterschiedliche Branchen oder Anlageklassen investiert, um so die Risiken der einzelnen Anlagen zu verringern.

Vereinfacht gilt: Für eine gute und diversifizierte Portfoliostrategie investieren Anleger*innen nicht nur in Hersteller von Regenschirmen, sondern auch in Hersteller von Sonnenschirmen. So sacken niemals alle Anlagen gleichzeitig in den Keller und Anleger*innen sind für alle Wetterlagen gut gewappnet.

Diversifizierung gilt als eine wichtige Voraussetzung für einen erfolgreichen und nachhaltigen Vermögensaufbau,

Warum diversifizieren?

1. Diversifikation: Verlustminimierung durch Vielfältigkeit – Die Diversifikation ist eine Strategie, bei der es darum geht, durch das Anlegen in verschiedene Vermögenswerte oder den Kauf von verschiedenen Wertgegenständen das generelle Verlustrisiko zu streuen – und schlussendlich zu minimieren.

Welches Beispiel beschreibt eine Diversifikation?

Beispiel – Ein Beispiel für eine laterale Diversifikation wäre, wenn ein großes Unternehmen kleinere Betriebe aufkauft und die Leistungen nichts mit dem eigenen Angebot zu tun haben, um auf diese Weise ihr eigenes Leistungsrepertoire auszuweiten. Ein Beispiel für so eine Art von Mischkonzern wäre der Siemens-Konzern, welcher neben IT-Produkten auch Verkehrstechnik, Medizintechnik, Beleuchtungsmittel und Energie verkauft.

Wie kann sich ein Unternehmen diversifizieren?

Die Diversifikation kann entweder intern oder extern erfolgen. Interne Eintrittstrategien sind die interne Diversifikation, die Eigenentwicklung, die Lizenznahme und der Zukauf von Handelsware. Externe Eintrittsstrategien sind die Akquisition und die Kooperation (Joint Venture, Allianzen u.Ä.).

Welche Arten der Diversifikation gibt es?

Es gibt drei Arten der Produktdiversifikation: horizontal, lateral und vertikal. Unternehmen diversifizieren ihre Produkte aus verschiedenen Gründen: Stabilitätssicherung der Unternehmung.

Was sind diversifizierte Unternehmen?

Diversifikation (oder Diversifizierung ) ist in der Betriebswirtschaftslehre eine Strategie von Unternehmen, durch Erweiterung oder Modifizierung der Produkte / Dienstleistungen oder der Geschäftsbereiche oder durch Risikostreuung die Gewinnchancen zu verbessern und/oder Verlustrisiken zu vermindern. Gegensatz ist die Spezialisierung bis hin zur Monostruktur,

Welches Risiko lässt sich diversifizieren?

Wirkung – Die Risikodiversifizierung ist eine Strategie im Risikomanagement von Unternehmen. Sie dient der Begrenzung von Risiken, minimiert allerdings nicht die Eintrittswahrscheinlichkeit des jeweiligen Einzelrisikos, wirkt sich jedoch mindernd auf den Schadens umfang aus.

In allen Fällen ist ein synchrones Eintreten aller Einzelrisiken durch die vorgenommene Risikostreuung sehr unwahrscheinlich, weil diese Streuung die Wahrscheinlichkeitsverteilung verbessert.
Das systematische Risiko lässt sich nicht eliminieren, während das unsystematische Risiko bei negativ korrelierenden Einzelrisiken wegdiversifiziert werden kann.

Durch Risikodiversifizierung wird das Risiko des Gesamtportfolios kleiner als die gewichtete Summe der Einzelrisiken dieses Portfolios.

Wie funktioniert Diversifikation?

FAQ: Häufige Fragen und Antworten – Was bedeutet Diversifizierung? Diversifizierung, auch Diversifikation genannt, ist ein anderer Ausdruck für Risikostreuung. Dabei geht es darum, das Anlagekapital auf möglichst unterschiedliche Titel, Branchen und Länder zu verteilen.

Wann ist Diversifikation sinnvoll? Diversifikation hilft dabei, das Portfolio so zu optimieren, dass verschiedene Risiken verringert werden.
Dadurch ist sie im Grunde immer sinnvoll.
Wie funktioniert Diversifikation? Im Rahmen der Diversifikation wird das Kapital auf Anlageprodukte verteilt, die möglichst wenig miteinander gemein haben.

Unterschiedliche Titel aus verschiedenen Anlageklassen, Branchen und Herkunftsländern werden so zusammengestellt, dass bei einer möglichst hohen Renditechance ein möglichst geringes Risiko besteht. Bitte beachte, dass es sich bei unseren Artikeln um rein redaktionelle Inhalte handelt, die einen Überblick zu einem bestimmten Thema geben.

American Express bietet keine Anlageberatung oder spricht Empfehlungen aus. Entsprechende Themenbereiche sind immer risikobehaftet, weshalb du stets mit Expert:innen sprechen solltest, wenn du weitere Schritte in diese Richtung planst. American Express übernimmt keine Haftung. Auch kann keine Gewähr für die Aktualität der bereitgestellten Informationen übernommen werden.

Eventuell im Text genannte Attribute von Kreditkarten gelten nicht zwangsläufig für American Express Kreditkarten. Wir empfehlen, die spezifischen Bedingungen und Konditionen deiner Kreditkarte sorgfältig zu prüfen.

Kann man zu viel diversifizieren?

„Wenn du alles markierst, markierst du nichts!”, sagte meine Deutschlehrerin während meiner Schulzeit einmal zu mir. Und sie hatte recht. Dass dieses Prinzip auch beim Investieren wichtig ist, erkannte ich damals allerdings noch nicht. Doch wer in Einzelaktien investieren möchte, sollte es sich unbedingt zu Herzen nehmen.

Sollten Unternehmen diversifizieren?

MICHAEL E. PORTER ist Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Harvard Business School. Von ihm erschienen auf deutsch die Bücher “Wettbewerbsstrategie” (1983) und “Wettbewerbsvorteile” (1986), beide Campus- Verlag (Frankfurt). Die Konzernstrategie, der Gesamtplan eines diversifizierten Unternehmens, ist sowohl das Lieblingsals auch das Stiefkind der heutigen Managementpraxis – Lieblingskind, weil das Topmanagement seit Anfang der 60er Jahre geradezu besessen ist von der Idee, in neue Märkte zu gehen, und Stiefkind, weil es so gut wie keine Übereinstimmung darüber gibt, was eine Konzernstrategie ist, geschweige denn, wie sie aussehen sollte.

Ein diversifiziertes Unternehmen hat zwei strategische Ebenen: die Wettbewerbs- oder Geschäftsbereichsstrategie und die Konzern- oder Gesamtunternehmensstrategie. Bei der Wettbewerbsstrategie geht es darum, wie in den Geschäftsfeldern, in denen ein Unternehmen engagiert ist, Wettbewerbsvorteile aufgebaut werden können.

Die Konzernstrategie betrifft hingegen die beiden übergeordneten Fragen: In welchen Märkten will das Unternehmen tätig sein? Und wie soll die Konzernleitung die Geschäftseinheiten führen? Eine gute Konzernstrategie macht aus einem diversifizierten Unternehmen mehr als die Summe seiner Teile.

Das ist in der Praxis allerdings höchst selten der Fall. Ich habe die Diversifikationsvorhaben von 33 großen, angesehenen US-Unternehmen in der Zeit von 1950 bis 1986 untersucht und festgestellt, daß die meisten dieser Firmen den größten Teil der zugekauften oder neugegründeten Geschäftseinheiten bereits nach kurzer Zeit wieder abgestoßen haben – letztlich zum Schaden der Aktionäre, da mißlungene Diversifikationsprojekte die Börsenkurse drücken.

Mehr denn je ist es daher heute erforderlich, die Konzernstrategie zu überdenken. Übernahmehaie vom Schlage eines Carl Icahn oder T. Boone Pickens, die bedenkenlos die Vermögenswerte übernommener Firmen plündern, profitieren von verfehlten Konzernstrategien.

Mit Hilfe von sogenannten innovativen Finanzierungsinstrumenten wie Junk Bonds (hochverzinsliche Schuldtitel schlechter Bonität) können Börsenpiraten jedes Unternehmen, gleich wie groß oder solide, mit einer feindseligen Übernahme bedrohen. Ein ernüchterndes Bild Für den Erfolg oder Mißerfolg von Diversifikationsstrategien gibt es bislang keine befriedigenden empirischen Kriterien.

Die wenigen vorliegenden Untersuchungen haben das Problem meist zu lösen versucht, indem sie die Bewertung von Akquisitionen durch die Börse (die Differenz der Aktienkurse des akquirierenden Unternehmens unmittelbar vor und nach Bekanntgabe einer Firmenübernahme) gemessen haben.

Diese Untersuchungen zeigen, daß der Kapitalmarkt Akquisitionen neutral oder leicht negativ bewertet – kaum als Anlaß zu ernsten Sorgen (siehe Jensen/ Ruback 1983 und Jensen 1984). Doch die kurzfristige Marktreaktion ist ein höchst unvollkommener Maßstab für den langfristigen Erfolg einer Diversifikation, und kein Manager, der noch Selbstachtung hat, wird eine Konzernstrategie anhand dieses Kriteriums bewerten.

Weit aussagekräftiger ist es, Diversifikationsprogramme über einen längeren Zeitraum hin zu untersuchen. Zu diesem Zweck habe ich die erwähnten 33 Unternehmen analysiert, die zum größten Teil als gut geführt gelten (siehe zu näheren Einzelheiten den Kasten auf Seite 34).

Diese Konzerne engagierten sich im Durchschnitt in 80 neuen Branchen, von denen 27 in keiner Beziehung zum Stammgeschäft standen.
Rund 70 Prozent der neuen Tochtergesellschaften waren Akquisitionen, 22 Prozent Neugründungen und acht Prozent Joint Ventures mit anderen Unternehmen.
Bei IBM, Exxon, Du Pont und 3M standen Neugründungen im Mittelpunkt, während Alco Standard, Beatrice und Sara Lee nahezu ausschließlich über Akquisitionen diversifizierten (Abbildung 1).

Meine Untersuchungsergebnisse lassen erkennen, daß Diversifikationen offenbar eine höchst magere Erfolgsquote beschieden ist (Abbildung 2): Die Unternehmen haben im Mittel mehr als die Hälfte der zugekauften Tochtergesellschaften überhaupt und über 60 Prozent der Akquisitionen in gänzlich neuen Geschäftsfeldern wieder abgestoßen.

Und 14 Konzerne veräußerten oder liquidierten sogar mehr als 70 Prozent der übernommenen Firmen; von Akquisitionen, die in keiner Beziehung zum Stammgeschäft standen, wurden im Schnitt 74 Prozent wieder abgestoßen (Abbildung 3). Selbst ein so hoch angesehenes Unternehmen wie General Electric trennte sich schließlich von allen Geschäftseinheiten in branchenfremden Märkten.

Die Firmen an der Spitze von Abbildung 2 weisen eine bemerkenswert niedrige Desinvestitionsquote auf. In einigen Fällen ist dies gewiß auf eine sorgfältig geplante Diversifikationsstrategie zurückzuführen. In anderen mag es daran hegen, daß die Unternehmen marode Geschäftseinheiten weiterhin in ihrem Portfolio halten.

Ich habe für jedes einzelne Unternehmen im Untersuchungszeitraum den gesamten Börsengewinn (Kursgewinne plus Dividenden) berechnet und mit der Veräußerungsquote verglichen.
Zwar weisen die Unternehmen an der Spitze der obengenannten Liste einen überdurchschnittlichen Aktionärsgewinn aus, doch ist diese Größe kein verläßlicher Maßstab für Diversifikationserfolg.

Der Börsengewinn hängt vielfach stark von der Attraktivität der angestammten Geschäftsfelder ab. Unternehmen wie CBS und General Mills haben ein äußerst profitables Stammgeschäft, mit dem sie ein verlustreiches Diversifikationsprogramm subventionieren.

Noch eine Bemerkung zum Börsenwert als Leistungsmaßstab.
Dies ist nur sinnvoll, wenn der tatsächliche mit dem ohne Diversifikation möglichen Aktienkurs verglichen wird.
Da dies in der Praxis unmöglich ist, dürfte das von mir vorgeschlagene Kriterium – Anteil der langfristig gehaltenen Geschäftseinheiten – der beste Näherungswert für den Erfolg eines Diversifikationsprogramms sein.

Von den 33 untersuchten Unternehmen sind nach Abschluß meiner Untersuchung sechs von anderen Firmen übernommen worden. Nur die Rechtsanwälte, Investment-Banker und Erstveräußerer haben daran verdient, nicht aber die Anteilseigner. Bedingungen der Diversifikation Jeder Mischkonzern muß eine Reihe unabdingbarer Voraussetzungen beachten, soll eine Diversifikation nicht von vornherein zum Scheitern verurteilt sein: Der Wettbewerb findet auf Geschäftsbereichsebene statt Nicht die Konzernmütter stehen im Wettbewerb, sondern nur ihre Tochtergesellschaften.

Wenn eine Konzernstrategie nicht eindeutig darauf abgestellt ist, die Wettbewerbsfähigkeit der Geschäftseinheiten zu stärken, wird sie scheitern, gleich, wie elegant sie formuliert ist. Eine erfolgreiche Diversifikationsstrategie muß organisch aus der Wettbewerbsstrategie heraus entwickelt werden. Eine Diversifikation bürdet den Geschäftseinheiten unvermeidlich neue Kosten und Zwänge auf Die Umlage der Verwaltungsgemeinkosten des Konzerns auf die Tochtergesellschaften stellt noch nicht einmal die größte Belastung dar, die eine bislang selbständige Firma verkraften muß.

Viel stärker zu Buche schlägt, daß eine Geschäftseinheit ihre Entscheidungen auf zeitraubende Weise dem Management der Konzernzentrale erläutern muß, sich an die Planungsverfahren, Richtlinien und die Personalpolitik der Muttergesellschaft anzupassen hat und die Mitarbeiter nicht mit einer direkten Gewinn- oder Kapitalbeteiligung motivieren kann.

Diese Kosten und Zwänge lassen sich zwar vermindern, aber nicht völlig beseitigen. Die Anteilseigner können leicht selbst diversifizieren Es wird oft übersehen, daß die Aktionäre in der Lage sind, ihr Wertpapierportfolio in eigener Regie zu diversifizieren, indem sie jene Titel wählen, die ihre Präferenzen und Risikoprofile optimal erfüllen (siehe beispielsweise Salter/Weinhold 1979).

Sie können sogar häufig billiger diversifizieren als Unternehmen, da private Anleger Aktien zum Marktpreis kaufen können und keine gewaltigen Akquisitionsaufschläge zahlen müssen. Diese drei Einschränkungen bedeuten, daß eine Diversifikationsstrategie keinen Erfolg haben wird, wenn sie nicht zusätzlichen Wert schafft – für die Geschäftseinheiten, indem sie handfeste Vorteile bietet, die die unvermeidlichen Kosten verlorener Unabhängigkeit wettmachen, und für die Aktionäre, indem sie den Weg zu neuen Geschäftsfeldern auf eine Weise öffnet, die den Anteilseignern nicht möglich ist.

Drei unverzichtbare Tests Eine Diversifikationsstrategie kann nur unter drei Bedingungen wirklich Vermögen und Einkommen der Anteilseigner mehren helfen: 1. Der Attraktivitätstest: Die für eine Diversifikation ausgewählten Branchen müssen strukturell attraktiv sein oder vom Erwerber attraktiv gemacht werden können.2.

Der Eintrittskostentest: Die\e Kosten des Markteintritts müssen niedriger sein als der Barwert aller künftigen Gewinne.3. Der Synergietest: Die neue Geschäftseinheit muß aus der Verbindung mit dem Konzern Wettbewerbsvorteile schöpfen oder umgekehrt. Meine Untersuchung zeigt deutlich, daß katastrophale strategische Konsequenzen zu gewärtigen sind, wenn eines oder zwei dieser Kriterien vernachlässigt werden.

Wie attraktiv ist der Markt? Auf lange Sicht ist die Rentabilität einer bestimmten Branche eine Funktion ihrer grundlegenden Struktur (siehe Porter 1979). In einen attraktiven Markt mit einer hohen Rendite einzutreten ist schwer, da die Zugangsbarrieren hoch sind, Lieferanten und Kunden nur begrenzte Verhandlungsmacht haben, Substitutionserzeugnisse oder -dienstleistungen kaum vorhanden sind und der Wettbewerb zwischen den Konkurrenten stabil ist.

Ein unattraktiver Wirtschaftszweig wie Stahl hat immer strukturelle Schwächen, wie eine Fülle von Substitutionsprodukten, mächtige und preissensitive Käufer und scharfer Wettbewerb aufgrund hoher Fixkosten und einer großen Zahl von Mitbewerbern, von denen viele vom Staat unterstützt werden.

Diversifikation kann niemals Börsenwert schaffen, wenn die neuen Märkte keine Struktur haben, die eine Rendite über den Kapitalkosten ermöglicht.
Liefert die Branche keine solchen Margen, dann muß das Unternehmen in der Lage sein, den Markt neu zu strukturieren oder anderweitig Wettbewerbsvorteile zu erschließen, die eine Rendite beträchtlich über dem Branchendurchschnitt erlauben.

Ein neuer Markt muß keineswegs bereits zum Diversifikationszeitpunkt attraktiv sein. In der Tat kann ein Unternehmen davon profitieren, in einen Markt einzutreten, bevor dieser sein volles Potential zu erkennen gibt – wenn es in der Lage ist, die Struktur der Branche umzukrempeln.

Bei meiner Untersuchung bin ich vielfach auf Unternehmen gestoßen, die den Attraktivitätstest unterlassen haben, in der vagen Hoffnung, die neue Tochter werde sich nahtlos in das Unternehmensportfolio einfügen.
In der Erwartung, daß die “großzügigen Möglichkeiten” schon zu einem guten Ende führen würden, ignorierten die Unternehmen fundamental schlechte Marktstrukturen.

Wenn die enge Beziehung zum Stammgeschäft keine substantiellen Wettbewerbsvorteile schafft, dann wird die Rendite alles andere als hervorragend sein. Royal Dutch Shell und andere führende Ölgesellschaften haben diese leidvolle Erfahrung bei der Diversifikation in Chemiemärkte machen müssen, wo schlechte Marktstrukturen den Nutzen vertikaler Integration und die Erfahrung in Prozeßtechnik nicht zum Tragen kommen lassen.

Ferner unterbleibt der Attraktivitätstest oftmals, weil die Eintrittskosten trügerisch niedrig erscheinen: Der Käufer hat vielleicht Insiderinformationen, oder der Verkäufer will unbedingt Kasse machen.
Selbst wenn der Preis tatsächlich niedrig ist, kann ein Einmalvorteil nicht den Eintritt in einen ungesunden Markt rechtfertigen.

Oft wird das Unternehmen feststellen, daß es erneut in die frisch erworbene Tochter investieren muß, und sei es nur, um Maschinen und Anlagen zu ersetzen und Betriebskapital bereitzustellen. Schließlich fallen diversifizierende Unternehmen häufig dem Irrtum anheim, schnelles Wachstum oder ähnlich simple Indikatoren als Maßstab für die Attraktivität der Zielbranche zu nehmen.

Viele Konzerne, die sich überstürzt in rasch wachsende Märkte (Personal Computer, Videospiele oder Roboter) engagierten, verbrannten sich die Finger, weil sie kurzfristiges Wachstum mit langfristigem Gewinnpotential verwechselten.
Geschäftsfelder versprechen keine hohen Gewinne, weil sie sexy oder hochtechnologisch sind, sondern weil die Marktstrukturen attraktiv sind.

Wie hoch sind die Eintrittskosten? Starke Marktkräfte bewirken in der Regel, daß die Markteintrittskosten die zu erwartenden Gewinne verschlingen. Will ein Unternehmen mittels einer Akquisition ein neues Geschäftsfeld aufbauen, dann muß es auf den zunehmend effizienten Markt für Firmenfusionen gehen.

Ein diversifizierendes Unternehmen schlägt den Markt, wenn es einen Preis zahlt, der nicht völlig das Potential der neuen Geschäftseinheit widerspiegelt. Doch heute sind Konkurrenzgebote an der Tagesordnung; einschlägige Informationen machen schnell die Runde; und Investment-Banker und andere Mittelsleute arbeiten hart daran, den Markt so effizient zu machen wie möglich.

Für übernommene Firmen sind kräftige Kursaufschläge zu zahlen – so manches Mal viel zu hohe. Philip Morris bezahlte beispielsweise für die Seven-Up Company den vierfachen Buchwert. Einfaches Rechnen hätte gezeigt, daß die Gewinne um mehr als das Vierfache steigen mußten, damit die Rendite von Philip Morris auf dem Niveau vor der Akquisition blieb.

Da sich herausstellte, daß das Unternehmen zu den ausgefeilten Werbefeldzügen im Softdrinkmarkt wenig an Marketing-Know-how beizutragen wußte, konnte bei dieser Diversifikation nichts anderes als eine Kümmerrendite herauskommen.
Philip Morris mußte sich letzten Endes wieder von Seven-Up trennen.
Bei einer Neugründung steht ein Mischkonzern andererseits vor dem Problem, Markteintrittsbarrieren überwinden zu müssen.

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Dies ist in der Tat eine verzwickte Situation, da attraktive Branchen eben gerade deswegen attraktiv sind, weil sie hohe Zugangsschranken haben, deren Bewältigung sämtliche künftigen Gewinne verschlingen kann. Wäre es anders, hätten Konkurrenten den Eintritt längst gewagt und die Rentabilität des Markts ausgehöhlt.

Gibt es Synergieeffekte? Unverzichtbare Voraussetzung jeder erfolgreichen Diversifikation ist, daß der Erwerber dem neuen Geschäftsbereich beträchtliche Vorsprünge im Wettbewerb verschaffen oder umgekehrt die akquirierte Konzerntochter der Muttergesellschaft einen bedeutenden potentiellen Nutzen bieten kann.

Nicht selten wird eine neue Geschäftseinheit von der Zugehörigkeit zu einem Konzern nur einen kurzfristig wirksamen einmaligen Vorteil haben; dies ist dann der Fall, wenn die Muttergesellschaft unmittelbar nach der Akquisition die Strategie der Tochter von Grund auf überholt oder ein erstklassiges neues Management einsetzt.

Ist der Akquisitionsnutzen für die neue Einheit unwiederholbar, dann hat die Muttergesellschaft keinen Grund, die zugekaufte Tochter langfristig in ihrem Portfolio zu halten. Denn der Konzern schafft, nachdem eine bessere Strategie oder ein besseres Management eingeführt worden sind, keinen weiteren zusätzlichen Wert, um die geschilderten Diversifikationskosten auszugleichen.

Dann ist es das beste, die Einheit zu verkaufen und Unternehmensressourcen freizusetzen. Der Synergietest impliziert nicht, daß eine Diversifikation von Unternehmensrisiken an sich zu empfehlen wäre – das können, wie bereits erwähnt, die Aktionäre viel besser und billiger.

Nur für einen Familienbetrieb, wo Unternehmens- und Gesellschafterrisiko dasselbe sind, ist Diversifikation zwecks Risikostreuung ratsam.
Ansonsten sollte Risikodiversifikation stets nur ein Nebenprodukt, nicht das Hauptziel einer Konzernstrategie sein.
Leider verabsäumen die meisten diversifizierenden Konzerne den Synergietest oder führen ihn nur oberflächlich durch.

Das liegt unter anderem daran, daß sie Unternehmensgröße mit Börsenwert verwechseln. Im Drang, einen immer größeren Konzern zu führen, verliert das Topmanagement seine wirkliche Aufgabe aus dem Blick. Es mag den Verzicht auf den Synergietest mit dezentralisierter Unternehmensführung rechtfertigen – die Hauptverwaltung wird bis auf das Skelett abgemagert, und die Geschäftseinheiten bekommen nahezu völlige Handlungsfreiheit.

Dabei gerät allerdings das wichtigste Ziel einer Diversifikation aus dem Blick, nämlich neuen Börsenwert zu schaffen. Konzepte der Konzernstrategie Die drei Kriterien erfolgreicher Diversifikation bilden die Maßstäbe, denen jede erfolgreiche Konzernstrategie genügen muß. Das ist jedoch offenbar so schwierig, daß die meisten Diversifikationsvorhaben scheitern.

Viele Unternehmen haben nicht einmal ein klares Konzept einer Konzernstrategie. Bei meiner Erhebung habe ich vier solcher Konzepte beobachten können, die in den Unternehmen mit unterschiedlichem Erfolg praktiziert werden – Portfoliomanagement, Sanierung, Know-how-Transfer und Aufgabenzentralisierung (Abbildung 4).

STRATEGIE 1: Portfoliomanagement Die am weitesten verbreitete Konzernstrategie ist Portfoliomanagement, das vorrangig auf Akquisitionen beruht. Ein Konglomerat erwirbt gesunde, attraktive Unternehmen mit einem kompetenten Management, das bereit ist, auch unter dem neuen Eigentümer im Amt zu bleiben. Es ist bei dieser Strategie zwar nicht erforderlich, daß neue Geschäftseinheiten aus den gleichen Wirtschaftszweigen kommen wie die alten; im allgemeinen wird aber das Branchenspektrum im Unternehmensportfolio bewußt begrenzt, um die fachlichen Mindestkenntnisse der Konzernleitung nicht zu überfordern.

Die akquirierten Geschäftseinheiten sind autonom; die Manager, die an ihrer Spitze stehen, werden entsprechend den Ergebnissen ihrer Einheit entlohnt. Der Konzern stellt Kapital und professionelles Management-Know-how zur Verfügung. Gleichzeitig liefert das Topmanagement eine objektive und leidenschaftslose Überprüfung der Leistungen der Geschäftseinheiten.

Portfoliomanager kategorisieren die Einheiten nach ihrem Potential und transferieren regelmäßig Ressourcen aus Einheiten, die einen hohen Cash-flow haben (,Cash-Cows”), in andere mit hohem Wachstumspotential und großem Finanzierungsbedarf.
Der Konzern setzt seine Erfahrung und seine analytischen Ressourcen ein, um attraktive Akquisitionskandidaten ausfindig zu machen, die individuellen Anteilseignern verborgen bleiben.

Wenn das Diversifikationsprogramm eines Mischkonzerns mit einer Portfoliostrategie den Attraktivitäts- und den Eintrittskostentest bestehen soll, müssen gute, aber unterbewertete Unternehmen gefunden werden. Denn die Muttergesellschaft tut nach der Akquisition wenig für die erworbene Tochterfirma.

Um das Synergiekriterium zu erfüllen, muß der Konzern den neuen Geschäftseinheiten signifikante Wettbewerbsvorteile bieten.
Unter den heutigen Bedingungen ist Portfoliomanagement nur selten ein wirksames Diversifikationsinstrument.
Angesichts zunehmend entwickelter Kapitalmärkte haben nahezu alle privaten Anleger Zugang zu attraktiven Unternehmen mit gutem Management.

Die Folge: Für Akquisitionen ist ein kräftiger Aufschlag auf den Börsenkurs zu entrichten. Zudem sind die Geld- und Kapitalmärkte bereit und in der Lage, jede aussichtsreiche Unternehmensstrategie zu finanzieren; kleine und mittlere Betriebe brauchen keine vor Liquidität strotzende Konzernmutter mehr.

Andere Vorteile sind ebenfalls geschwunden. Großunternehmen schöpfen nicht länger den Markt für professionell ausgebildete Manager ab; in der Tat setzt sich mehr und mehr die Einsicht durch, daß ein Unternehmen nicht ohne branchenspezifische Kenntnisse und Erfahrungen geführt werden kann. Ebenfalls zweifelhaft ist, ob die Revision der Geschäftseinheiten durch die Konzernleitung in einem Portfolio solider Unternehmen einen nennenswerten Vorteil bringt.

Schließlich ist zu fragen, welchen Nutzen weitgehende Autonomie hat. Denn die Geschäftsfelder eines Konzerns wachsen durch neue Technologien, miteinander vernetzte Absatzschienen und geänderte Bestimmungen und Auflagen des Gesetzgebers in immer stärkerem Maß zusammen.

Hochgradig autonome Geschäftsbereichsstrategien können daher die Leistung der Konzerneinheiten schmälern.
Die Unternehmen in meiner Untersuchung, die erfolgreich diversifizieren konnten, haben den Nutzen eng miteinander verknüpfter Geschäftseinheiten erkannt und eingesehen, daß eine klare Unternehmensidentität genauso wichtig ist wie der sklavische Blick auf die finanziellen Ergebnisse der Tochtergesellschaften.

Doch der wichtigste Grund, warum schließlich auch die besten Portfoliomanager scheitern, liegt in der schieren Komplexität ihrer Aufgabe. Wenn die Größe des Konzerns zunimmt, müssen, nur um das Wachstumstempo beizubehalten, immer mehr Akquisitionskandidaten gefunden werden.

Ein Management, das Dutzende, ja hunderte disparater Geschäftseinheiten kontrollieren soll, zudem unter dem Druck steht, gleichsam in einer exponentiellen Wachstumskurve weitere Tochtergesellschaften zuzukaufen, wird zwangsläufig Fehler machen.
Gleichzeitig fordern die unvermeidlichen Diversifikationskosten ihren Tribut; die Leistung der Geschäftseinheiten läßt nach, und die Konzernrendite setzt zu einer unaufhaltsamen Talfahrt an.

Schließlich wird ein neues Management eingesetzt, das in großem Stil desinvestiert und das Konglomerat auf die Kerngeschäfte zurückschneidet. Gulf & Western, Consolidated Foods (jetzt Sara Lee) und ITT sind dafür nur einige wenige Beispiele aus der jüngsten Vergangenheit.

Angesichts dessen ziehen heute die US- Kapitalmärkte von den Kursen von Unternehmen, die nach wie vor Portfoliomanagement betreiben, einen sogenannten Konglomeratdiskont ab – sie halten das Ganze für kleiner als die Summe seiner Teile.
STRATEGIE 2: Sanierung Anders als bei Portfoliomanagement, wo es nichts weiter ist als Finanzier und Revisor, übt ein Unternehmen, das der zweiten Konzernstrategie folgt, eine aktive Rolle als Sanierer und Reorganisator von Geschäftseinheiten aus.

Die neuen Tochtergesellschaften müssen nicht notwendigerweise in einer Beziehung zum Stammgeschäft stehen. Es ist nur erforderlich, daß sie ein bisher nicht verwirklichtes Potential aufweisen. Bei der Sanierungsstrategie sucht ein Mischkonzern unentwickelte, kränkelnde oder akut bedrohte Firmen oder Branchen, die an der Schwelle eines grundlegenden Wandels stehen.

Die Muttergesellschaft greift in das Tagesgeschäft ein, wechselt unter Umständen mehrmals das Management der Geschäftseinheit aus, ändert die Strategie und/oder injiziert dem Unternehmen neue Technologien. Dann tätigt es nachstoßende Akquisitionen, um eine kritische Masse aufzubauen, und verkauft nicht benötigte oder nicht zum Kerngeschäft gehörende Teile der übernommenen Firma und vermindert damit die effektiven Akquisitionskosten.

Das Ergebnis: ein gestärktes Unternehmen oder gar eine neubelebte Branche. In diesem Stadium wird die Tochtergesellschaft mit Gewinn veräußert, da die Konzernmutter keinen zusätzlichen Wert mehr schaffen kann; das Topmanagement gelangt zu dem Schluß, daß es seine Aufmerksamkeit in eine andere Richtung lenken sollte.

Wenn das Sanierungskonzept sorgfältig umgesetzt wird, ist es durchaus tragfähig, da es den drei obengenannten Diversifikationsbedingungen genügt. Der Sanierer erfüllt das Eintrittskostenkriterium, indem er schlecht laufende Unternehmen mit unrentablem Image aufkauft, für die kein Akquisitionsaufschlag gezahlt werden muß, oder in Branchen mit weithin unerkanntem Potential geht.

Interventionen durch den Konzern erfüllen das Synergiekriterium. Vorausgesetzt, die Zielbranchen sind strukturell attraktiv, kann das Reorganisationskonzept einen enormen Börsenwert schaffen. Zu erfolgreichen Sanierungsunternehmen zählen Eoew’s, BTR und General Cinema.

Ironischerweise profitieren heute viele Sanierer von den gescheiterten Portfoliostrategien von gestern. Damit das Reorganisationskonzept funktionieren kann, muß das Management imstande sein, unterbewertete Unternehmen oder unerkannte Marktchancen ausfindig zu machen. Ebenso ist die Fähigkeit verlangt, aufgekaufte Firmen erfolgreich zu sanieren, auch und gerade in unvertrauten Geschäftsfeldern.

Diese Erfordernisse laden dem Aufkäufer beträchtliche Risiken auf und begrenzen gewöhnlich die Zeitspanne, die für einen geglückten Turnaround zur Verfügung steht. Gute Sanierer wissen dies; sie sind sich darüber im klaren, daß sie nicht nur neue Geschäftseinheiten hinzukaufen, sondern eine ganze Branche aus den Angeln heben.

Gelingt es ihnen nicht, ihre Akquisitionen zum Aufbau neuer strategischer Erfolgspositionen zu nutzen, sind sie nichts weiter als Portfoliomanager, die schlicht Etikettenschwindel treiben.
Ein weiteres Problem entsteht, wenn Unternehmen sich zu einem Übernahmewettlauf hinreißen lassen, der rasch das Reservoir an geeigneten Akquisitionskandidaten erschöpft und die Preise verdirbt.

Die größte Schwierigkeit besteht wohl darin, daß die meisten Konzerne sich nur schwer von sanierten Geschäftseinheiten trennen können, die längst wieder schwarze Zahlen schreiben. Die menschliche Natur kommt der ökonomischen Vernunft ins Gehege. Größe löst Gewinn als Unternehmensziel ab.

Die Muttergesellschaft veräußert die florierende Tochter nicht, obwohl sie jetzt keine zusätzliche Wertschöpfung mehr beisteuern kann und der Geschäftsbereich, im Grunde ja ein Fremdkörper, in einem anderen Konzern, zu dessen Stammgeschäft er paßt, besser aufgehoben wäre.
Schritt für Schritt degeneriert die Sanierungsstrategie zu Portfoliomanagement.

Die Rendite der Konzernmutter verfällt, da unabweisliche Reinvestitionen in die Tochtergesellschaft und die Risiken des Tagesgeschäfts den Sanierungsgewinn verschlingen. Aus dem Sanierer wird ein Wald-und-Wiesen-Konglomerat mit bestenfalls durchschnittlichen Gewinnmargen.

STRATEGIE 3: Know-how-Transfer Das Ziel der ersten beiden Konzernstrategien besteht darin, durch die besondere Beziehung zwischen Mutter- und Tochtergesellschaft zusätzlichen Unternehmenswert zu schaffen.
Die Konzernleitung spielt eine selektierende, finanzierende und interventionistische Rolle.
Bei den letzten beiden Konzepten werden hingegen Beziehungen zwischen den Geschäftsbereichen zu nutzen gesucht – sogenannte Synergieeffekte, die heute in aller Munde sind.

Freilich haben die wenigsten Manager, die von Synergie reden, eine klare Vorstellung, was sie damit meinen. Schenkt man dem Wortlaut zahlloser Geschäftsberichte Glauben, dann steht nahezu alles mit allem in irgendeiner synergetischen Beziehung. Wie so oft im Leben hat aber der Wunsch wenig mit der Wirklichkeit zu tun.

Die Übernahme von Hughes Aircraft durch General Motors, bloß weil Autos zunehmend elektronische Komponenten enthalten und Hughes Ai rcraft ein Elektronikunternehmen ist, beleuchtet, daß Synergie oftmals nichts weiter als ein gedankenloses Lippenbekenntnis ist oder die nachträgliche Rechtfertigung einer Diversifikation, die aus ganz anderen Gründen vorgenommen wurde.

Selbst ein klar definiertes Synergiekonzept kommt häufig nicht recht zum Tragen. Statt einträglich zusammenzuarbeiten, konkurrieren Geschäftsbereiche gegeneinander. Auch ein Unternehmen, dem es gelingt, die angestrebten Synergieeffekte präzise zu bestimmen, sieht sich beim Umsetzen dieser Ziele erheblichem innerbetrieblichen Widerstand konfrontiert.

Freilich: Nie war es so wichtig wie heute, synergetische Beziehungen zwischen Unternehmensbereichen zu nutzen. Neue Technologien und Marktbedingungen bewirken das Zusammenwachsen von Geschäftsfeldern und schaffen neue Chancen für Wettbewerbsvorteile. In den Branchen Finanzdienstleistungen, EDV, Büroausrüstung, Unterhaltungsindustrie und Gesundheitsfürsorge bilden Verbindungen zwischen einst getrennten Geschäftsbereichen den zentralen Angelpunkt der Unternehmensstrategie.

Voraussetzung ist jedoch, den Synergiebegriff präzise zu klären. Ich glaube, hierzu einen guten Ansatzpunkt geliefert zu haben – die Wertschöpfungskette (siehe Porter 1986). Jede Geschäftseinheit ist ein Ensemble wohl unterschiedener Tätigkeiten – vom Verkauf bis zum Rechnungswesen -, die es ihr erlauben, im Wettbewerb zu bestehen.

Ich bezeichne sie als “Wertschöpfungsaktivitäten”. Auf dieser Ebene, nicht im Unternehmen als Ganzem, erzielen Geschäftseinheiten Wettbewerbsvorteile. Wertschöpfungsaktivitäten fallen in neun Kategorien. Primäre Tätigkeiten umfassen das Erstellen eines Produkts oder einer Dienstleistung, Liefern und Vermarkten sowie Anwenderunterstützung nach dem Verkauf.

Zu diesen Kategorien zählen interne Logistik, Leistungserstellung, externe Logistik, Marketing und Verkauf und schließlich der Kundendienst. Unterstützende Wertschöpfungsaktivitäten stellen den Input und die Infrastruktur bereit, damit die primären Tätigkeiten ausgeführt werden können.

Hierzu gehören Personalwirtschaft, Technologieentwicklung und Beschaffung. Mit dem Konzept der Wertschöpf ungskette lassen sich zwei Formen von Synergieeffekten definieren: Die erste beruht auf der Fähigkeit eines Unternehmens, Wissen und Erfahrung zwischen ähnlichen Wertschöpfungsketten zu übertragen (Know-how-Transfer).

Die zweite besteht in der Möglichkeit, Wertschöpfungstätigkeiten gemeinsam auszuführen (Aufgabenzentralisierung). So können beispielsweise zwei Geschäftseinheiten dieselbe Verkaufstruppe oder die gleiche Logistik nutzen. Nun können wir die beiden letzten (und wichtigsten) Konzepte der Konzernstrategie bestimmen.

Der Know-how-Transfer innerhalb eines diversifizierten Konzerns bildet die Grundlage des einen.
Zwar haben alle Geschäftsbereiche getrennte Wertschöpfungsketten, doch wird das Wissen, wie diese Tätigkeiten ausgeführt werden, zwischen den Tochtergesellschaften ausgetauscht.
Ein Geschäftsbereich für Toilettenartikel, der erfahren ist im Marketing von Waren des täglichen Bedarfs, kann beispielsweise neue Positionierungskonzepte, Verkaufsförderungsmethoden und Verpackungstechniken an eine akquirierte Schwestergesellschaft übermitteln, die Hustensaft verkauft.

Neue Geschäftseinheiten können von der Sachkunde alter Unternehmensbereiche profitieren und umgekehrt. Solche Chancen ergeben sich, wenn Geschäftseinheiten ähnliche Kunden oder Vertriebskanäle, gleichartige Beziehungen zu Regierungsstellen oder Beschaffungsquellen, eine vergleichbare Struktur der Wertschöpfungskette, zum Beispiel ein dichtes Kundendienstnetz oder dasselbe strategische Konzept (etwa Preisführerschaft), aufweisen.

Sucht man lange genug, so lassen sich zwischen zwei beliebigen Geschäftseinheiten sicherlich immer irgendwelche Ähnlichkeiten oder Gemeinsamkeiten finden. Das hat zahllose Unternehmen zu einer übereilten Diversifikation verleitet. Doch bloße Ähnlichkeit ist dafür kein hinreichender Grund. Ein Know-how-Transfer führt nur dann zu Wettbewerbsvorteilen, wenn die Ähnlichkeiten zwischen Geschäftseinheiten drei Bedingungen erfüllen: 1.

Die Wertschöpfungsaktivitäten gleichen einander so stark, daß ein Wissens- und Erfahrungsaustausch sinnvoll ist. Gewisse allgemeine Ähnlichkeiten, wie gleiche Marketingintensität oder Produktionstechnologie, sind keine hinreichende Grundlage für eine Diversifikation.

Ein Know-how-Transfer dürfte hier äußerst geringen Einfluß auf Wettbewerbsvorteile haben.2.
Der Austausch von Wissen und Erfahrung betrifft Tätigkeiten mit zentraler Bedeutung für Wettbewerbsvorteile.
Now-how-Transfer in Randgebieten – etwa das Behördengeschäft eines Konsumgüterherstellers – mag vielleicht einen gewissen Nutzen abwerfen, wird aber schwerlich neue Marktchancen erschließen.3.

Das ausgetauschte Wissen stellt für den Empfänger eine wichtige Quelle von Wettbewerbsvorteilen dar. Es handelt sich um fortgeschrittenes und ausreichend geschütztes Know-how, das Mitbewerbern nicht zur Verfügung steht. Der Erfahrungsaustausch ist ein aktiver Prozeß, der die Strategie oder das Tagesgeschäft einer Geschäftseinheit in bedeutsamen Aspekten verändert.

Der eingeleitete Wandel muß spezifisch und erkennbar sein.
Die schwache Hoffnung, daß ein solcher Know-how- Transfer schon noch eintreten wird, ist nahezu eine Garantie für einen Diversifikationsfehlschlag.
Wissens- und Erfahrungsaustausch stellt sich nicht per Zufall ein.
Das Unternehmen muß dafür kompetente Fachkräfte abstellen, vielleicht sogar auf Dauer; entscheidend ist ebenfalls die Beteiligung und Unterstützung des Topmanagements.

Viele Konzerne konnten keinen wirksamen Know-how-Transfer einleiten, weil sie es versäumten, die Teilnahme von Geschäftseinheiten mit entsprechenden Anreizen sicherzustellen. Ein Know-how-Transfer erfüllt die oben genannten Diversifikationskriterien, wenn es dem Unternehmen wirklich gelingt, konkurrenzloses Know-how im ganzen Konzern zu verbreiten.

Dies gewährleistet, daß die Muttergesellschaft einen Akquisitionsaufschlag wieder hereinholen oder Markteintrittskosten senken kann.
Auch bei dieser Strategie müssen die Branchen, die für die Diversifikation ausgewählt werden, den Attraktivitätstest bestehen: Eine neue Geschäftseinheit mag sich noch so nahtlos in das bestehende Leistungsprogramm einfügen, dies kann eine schlechte Marktstruktur bei weitem nicht wettmachen.

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Allerdings mag ein Know-how-Transfer dem Erwerber helfen, eine übernommene Tochtergesellschaft in einer siechen Branche erfolgreich zu sanieren und mit Gewinn wieder zu verkaufen. Der Wissensaustausch zwischen Schwestergesellschaften kann einmalig oder dauerhaft sein.

Sind die Möglichkeiten, in einen frisch erworbenen Geschäftszweig neue Sachkunde einzuschleusen, erschöpft, dann sollte die Tochtergesellschaft unbedingt wieder abgestoßen werden – die Konzernmutter schafft keinen neuen Unternehmenswert mehr.
Diese Erkenntnis ist freilich nur wenigen Firmen aufgegangen; sie haben denn auch mit mittelmäßigen Renditen zu kämpfen.

Doch ein Unternehmen, das in sorgfältig ausgesuchte Branchen diversifiziert, kann durchaus imstande sein, auf immer neuen Feldern einen fruchtbaren Wissensaustausch in die Wege zu leiten. Die Konzernleitung muß freilich begreifen, daß ihr hier eine aktive Rolle zufällt, und organisatorische Vorkehrungen treffen, die einen konstanten Erfahrungsaustausch fördern.

Eine starke Know-how-Basis erlaubt es gelegentlich sogar, beim Vorstoß in neue Märkte auf Akquisitionen zu verzichten und die Diversifikation aus eigener Kraft mit einer Neugründung zu wagen.
Erfolgreich diversifizierende Konzerne, die mit der Strategie 3 arbeiten, erwerben aber meist ein Unternehmen als Brückenkopf in der Zielbranche und bauen den neuen Markt dann mit internem Know-how aus.

Damit können sie die höheren Risiken von Neugründungen vermeiden und die Diversifikation beschleunigen. Für diesen Weg haben sich 3M und Pepsico entschieden. STRATEGIE 4: Aufgabenzentralisierung Das vierte Konzept der Konzernstrategie beruht darauf, daß einzelne Geschäftseinheiten bestimmte Tätigkeiten der Wertschöpfungskette gemeinsam übernehmen.

Procter & Gamble benutzt etwa für Papierhandtücher und Wegwerfwindeln die gleichen Vertriebskanäle und Verkaufstruppen.
McKesson, ein führendes amerikanisches Handelshaus, vertreibt so unterschiedliche Produkte wie Pharmaka und Spirituosen in denselben Supermärkten.
Mit gemeinsamen Wertschöpfungsaktivitäten lassen sich aufgrund niedrigerer Kosten oder einer höheren Produktdifferenzierung beträchtliche Wettbewerbsvorteile schaffen.

Das ist leider längst nicht immer der Fall; zudem können die Unternehmen auch bei wechselseitig vorteilhafter Aufgabenzentralisierung auf tiefsitzenden Widerstand in den Geschäftseinheiten stoßen. Das hat viele Firmen dazu bewogen, auf Synergieeffekte zu verzichten und sich auf – vermeintlich problemloses – Portfoliomanagement zu beschränken.

Eine Kosten-Nutzen-Analyse zeigt rasch, ob sich Synergieeffekte erzielen lassen. Mit gemeinsamen Wertschöpfungsaktivitäten können auf dreifache Weise Kosten gesenkt werden: durch ökonomische Größenvorteile, durch höhere Kapazitätsauslastung und durch Erfahrungskurveneffekte. So hat General Electric bei Haushaltsgroßgeräten besonders niedrige Kosten für Werbung, Verkauf und Kundendienst, da diese Aufwandsposten auf ein breites Produktspektrum umgelegt werden.

Die Strategie 4 erlaubt ferner zusätzliche Produktdifferenzierung. Eine gemeinsame Auftragsabwicklung gestattet es zum Beispiel, neue Produkteigenschaften und Dienstleistungen zu bieten, die der Kunde honoriert. Gleichzeitig lassen sich die Kosten einer Produktdifferenzierung vermindern.

Ein gemeinsames Kundendienstnetz läßt es vielleicht zu, aufwendige fortgeschrittene Wartungsverfahren wirtschaftlich einzusetzen. Häufig erlaubt Aufgabenzentralisierung, Wertschöpfungsaktivitäten von Grund auf neu zu organisieren, mit dem Ergebnis, daß sich kräftig erhöhte Wettbewerbsvorteile einstellen.

Die Strategie 4 muß, wie bereits erwähnt, auf Tätigkeiten angewandt werden, die von entscheidender Bedeutung für die Marktleistung sind. Das ist beim Vertriebsnetz von Procter & Gamble für Papierhandtücher und Wegwerfwindeln eindeutig der Fall, da es sich hier um Massengüter mit hohem Transportkostenanteil handelt.

Umgekehrt ist eine Diversifikation mit dem Ziel, Gemeinkosten auf eine breitere Basis umzulegen, selten, wenn überhaupt, von Erfolg gekrönt. Aufgabenzentralisierung verursacht unvermeidlich zusätzliche Kosten. Dazu gehört etwa der höhere Koordinationsaufwand. Von noch größerer Bedeutung ist die Tatsache, daß die beteiligten Geschäftseinheiten beim Gestalten dieser Tätigkeiten Kompromisse eingehen müssen.

Eine Verkaufstruppe, die die Erzeugnisse zweier Unternehmensbereiche vertreibt, wird ihre Arbeit so organisieren müssen, daß weder der Vertrieb des einen noch des anderen Produkts aus Sicht der Schwestergesellschaften optimal ist. Wenn diese Kompromisse die Effizienz der Geschäftseinheiten untergraben, dann können gemeinsame Wertschöpfungsaktivitäten die Wettbewerbsfähigkeit schwächen, anstatt sie zu stärken.

Viele Unternehmen haben ihr Potential für die Strategie 4 nur oberflächlich ausgelotet.
Andere legen Wertschöpfungstätigkeiten zusammen, ohne zu prüfen, ob sich damit wirklich Größenvorteile erschließen lassen.
Ist dies aber nicht der Fall, dann macht der Koordinationsaufwand jeden denkbaren Nutzen zunichte.

Werden die Kosten jedoch gleich zu Beginn eines Diversifikationsprogramms eingehend analysiert, dann lassen sie sich oftmals bequem senken, etwa indem die zu teilenden Aufgaben neu organisiert werden. Eine gemeinsame Verkaufstruppe bekommt beispielsweise tragbare Computerterminals, mit denen die Aufträge effizienter abgewickelt und den Kunden mehr Informationen geboten werden können.

Trotz aller Fallstricke breiten sich heute wegen der dynamischen Entwicklungen in der Technik und im Markt gleichsam wie ein Lauffeuer immer neue Chancen aus, Vorteile aus gemeinsamen Wertschöpfungsaktivitäten zu ziehen. Das Vordringen von Informations- und Kommunikationstechnologien in die Unternehmen schafft zunehmend Möglichkeiten, Geschäftsfelder miteinander zu verknüpfen.

Die Strategie “Aufgabenzentralisierung” kann sowohl auf Akquisitionen wie auf Neugründungen angewandt werden. Letztere sind allerdings problemloser zu integrieren als aufgekaufte Unternehmen. Freilich ist es auch für Konzerne, die die Strategie 4 einsetzen, sinnvoll, mit Hilfe von Firmenübernahmen einen Brückenkopf in einem neuen Markt aufzubauen und die zugekauften Geschäftseinheiten dann mittels gemeinsamer Wertschöpfungsaktivitäten in den Konzernverbund zu integrieren.

Diesen Weg haben unter anderem Procter & Gamble, Du Pont und IBM mit Erfolg beschritten.
Jeder dieser Konzerne hat in ein Bündel von eng miteinander verzahnten Geschäftsfeldern diversifiziert.
Die amerikanische Restaurantund Hotelkette Marriott beleuchtet auf exemplarische Weise den Erfolg und Mißerfolg dieser Strategie (siehe Kasten Seite 48).

Das Wertschöpfungskonzept erfordert ein Konzernklima, in dem die Zusammenarbeit zwischen Geschäftseinheiten ermutigt und bestärkt wird. Hochgradig autonome Unternehmensbereiche stehen diesem Ziel entgegen. Das Topmanagement muß eine Reihe von, wie ich es nennen möchte, “horizontalen Mechanismen” einführen – eine von allen Mitarbeitern empfundene Unternehmensidentität, klar formulierte Konzernziele, zu denen auch die Integration der Geschäftsbereichsstrategien gehört, Anreize für das Erreichen gemeinsamer Ziele, bereichsübergreifende Expertenteams und ähnliches mehr.

Eine Konzernstrategie auf der Basis gemeinsamer Wertschöpfungsaktivitäten erfüllt zweifelsohne das Synergiekriterium, da die Geschäftseinheiten aus der Konzernzugehörigkeit dauerhafte materielle Vorteile haben.
Sie besteht ebenfalls den Eintrittskostentest, denn andere, an der Akquisition interessierte Unternehmen, die keine gemeinsame Nutzung von Marktchancen bieten können, werden niedrigere Kaufgebote abgeben.

Doch auch die Möglichkeit, im großen Maßstab Wertschöpfungsaktivitäten gemeinschaftlich auszuführen, entbindet einen Konzern nicht davon, sich dem Attraktivitätstest zu unterziehen. Es kommt nicht nur darauf an, wie zahllose Firmen meinen, ob sich ein akquirierter Unternehmensbereich gut in das bestehende Portfolio einfügt, die Zielbranche muß in jedem Fall auch eine attraktive Marktstruktur aufweisen, wenn eine Diversifikationsstrategie erfolgreich sein soll.

Eine Konzernstrategie wählen Jedes der beschriebenen Diversifikationskonzepte erlaubt es auf unterschiedliche Weise, Unternehmenswert zu schaffen.
Ein Konzern kann mit allen vier Strategien Erfolg haben, wenn das Topmanagement seine Rollen und Ziele klar definiert, die Bedingungen des Diversifikationsmodells erfüllt, für das es sich entscheiden hat, den organisatorischen Rahmen zum Umsetzen dieser Strategie schafft und entsprechende Voraussetzungen auf dem Kapitalmarkt vorfindet.

Der einzige Vorbehalt: Portfoliomanagement ist nur unter eingeschränkten Bedingungen sinnvoll. Die Wahlmöglichkeiten eines Unternehmens werden allerdings von seiner Vergangenheit begrenzt. Sind die Geschäftseinheiten in unattraktiven Märkten tätig, dann muß der Konzern ganz von vorne beginnen.

Wenn die Muttergesellschaft nur in geringem Maß konkurrenzloses Know-how oder Wertschöpfungsaktivitäten hat, die sinnvoll mit neuen Geschäftsbereichen geteilt werden können, muß die Diversifikation, jedenfalls vorerst, an anderen Punkten ansetzen. Die Wahl eines Diversifikationsmodells ist jedoch keine unwiderrufliche, ein für allemal getroffene Entscheidung; eine Konzernstrategie besteht vielmehr aus einem wandelbaren Konzept, das Zug für Zug realisiert wird.

Ein Unternehmen sollte sich für die langfristig wünschenswerte Strategie entscheiden und sie dann pragmatisch nach Lage der Ausgangsbedingungen umsetzen. Sowohl strategische Logik wie die Erfahrungen der untersuchten Unternehmen deuten darauf hin, daß ein Unternehmen um so eher neuen Börsenwert schafft, je weiter seine Diversifikationsstrategie vom Portfoliomanagement zum Konzept “gemeinsame Wertschöpfungsaktivitäten” fortgeschritten ist.

Da sie nicht auf einer vermeintlich überlegenen Fähigkeit, geeignete Akquisitionskandidaten auszugucken oder ähnlich zweifelhaften Annahmen über die Kompetenz eines Konzerns beruhen, bieten die Strategien 3 und 4 den besten Weg, neuen Börsenwert zu schaffen. Die einzelnen Konzepte schließen die vorhergehenden Stufen der strategischen Entwicklung keineswegs aus – wiederum ein erheblicher Vorteil der beiden letzten Diversifikationsmodelle.

Ein Konzern, in dem ein gezielter Know-how-Transfer stattfindet oder bestimmte Aufgaben bereichsübergreifend erledigt werden, kann gleichzeitig ein Sanierungskonzept verwirklichen. Die Strategie “Aufgabenzentralisierung” wird um so schlagkräftiger, je intensiver der Austausch von Wissen und Erfahrung zwischen den Geschäftseinheiten ist.

Wie der Fall Marriott zeigt, kann ein Unternehmen beide Strategien nebeneinander verfolgen, ja sogar in einem gewissen Rahmen als Sanierer tätig werden. Wenn es Zielbranchen wählt, in denen die Strategien 3 und 4 eingesetzt werden sollen, kann es ebenfalls versuchen, die Marktstruktur zu ändern. Setzt ein Konzern auf strategische Verknüpfungen zwischen seinen Geschäftseinheiten, dann legt er damit eine breitere Basis, um Börsenwert zu schaffen, als wenn die Strategie allein darin besteht, Unternehmen in unvertrauten Branchen zu sanieren.

Aus meiner Erhebung geht hervor, daß es am vernünftigsten ist, eine Konzernstrategie auf Know-how- Transfer oder gemeinsame Wertschöpfungsaktivitäten abzustellen. Aus den Daten zu den Diversifikationsprogrammen der untersuchten Unternehmen lassen sich die Rezepte erfolgreich diversifizierender Konzerne ableiten: Sie haben in weit unterdurchschnittlichem Maße Unternehmensteile zugekauft, die in keiner Beziehung zum Stammgeschäft standen.

Mit “keiner Beziehung” meine ich, daß es keine Möglichkeiten für Know-how-Transfer oder Aufgabenzentralisierung gab (Abbildung 3).
Selbst ansonsten erfolgreiche Diversifikateure wie 3M, IBM und TRW haben sich eine blutige Nase geholt, als sie sich in Geschäftsfelder vorgewagt haben, wo die Strategien 3 und 4 nicht anschlagen konnten.

Gewinnbringende Diversifikation verlangt, daß jede Geschäftseinheit strategisch relevante Berührungspunkte mit möglichst vielen Schwestergesellschaften hat. IBM und Procter & Gamble operieren in 19 beziehungsweise 18 eng miteinander verzahnten Geschäftsfeldern und genießen deswegen zahllose Chancen zum bereichsübergreifenden Erfahrungsaustausch und zum Realisieren ökonomischer Größenvorteile.

Die Konzerne mit den erfolgreichsten Diversifikationsprogrammen haben in ihrem Portfolio weit überdurchschnittlich viele Neugründungen und Joint Ventures.
Viele Unternehmen scheuen jedoch davor zurück, in einen neuen Markt anders als durch Firmenübernahmen einzutreten.
Die Ergebnisse meiner Untersuchung werfen jedoch Zweifel auf, ob die weitverbreitete Skepsis gegenüber Neugründungen berechtigt ist.

Aus Abbildung 3 geht hervor, daß Joint Ventures zwar genauso riskant sind wie Akquisitionen, Neugründungen jedoch nicht. Obendrein machen erfolgreiche Konzerne oft die besten Erfahrungen mit neugegründeten Geschäftseinheiten, so etwa 3M, Procter & Gamble, Johnson & Johnson, IBM und United Technologies.

Wenn ein Unternehmen die interne Kapazität für Start-ups hat, kann eine Neugründung sicherer und billiger sein als die Integration einer zugekauften Firma. Das zeigen im übrigen auch die Erfahrungen der Japaner. Aus den Untersuchungsergebnissen geht ferner hervor, daß keine der vier Diversifikationsstrategien funktioniert, wenn die Branchenstruktur miserabel oder die Umsetzung schlecht ist, gleich, wie eng die Beziehungen der akquirierten Unternehmensteile zum Stammgeschäft sind.

Xerox kaufte sich beispielsweise in Nachbarbranchen ein, wo die Marktstrukturen so schlecht waren, daß das Know-how des Kopiergeräteherstellers nicht ausreichte, die Implementationsprobleme durch zusätzliche Wettbewerbsvorteile wettzumachen. Ein Aktionsprogramm Um die Prinzipien einer Konzernstrategie in erfolgreiche Diversifikation umzusetzen, muß ein Unternehmen zunächst vorurteilslos seine bestehenden Geschäftseinheiten analysieren und sich fragen, welchen Wert der Konzern hierzu beisteuert.

Nur so kann es verstehen lernen, was gute Diversifikation ist und wie bei künftigen Akquisitionen, Joint Ventures und Neugründungen zu verfahren ist. Der folgende Maßnahmenkatalog liefert konkrete Hinweise für eine solche kritische Selbstprüfung. Die Beziehungen zwischen bestehenden Geschäftseinheiten bestimmen Ein Unternehmen, das eine Konzernstrategie entwickeln will, sollte in einem ersten Schritt alle Möglichkeiten von Know-how-Transfer und Aufgabenzentralisierung ausloten.

Die Muttergesellschaft wird dabei nicht nur Wege finden, um Wettbewerbsvorteile bestehender Konzerntöchter zu verbessern, sondern auch neue Diversifikationschancen entdecken. Selbst wenn der Konzern feststellt, daß es an sinnvollen Beziehungen in seinem Portfolio fehlt, ist dies eine wichtige Erkenntnis, denn dann muß sich die Muttergesellschaft fragen, ob sie eine Wertschöpfung durch den Konzern nachweisen kann oder ob eine grundlegende Sanierung not tut.

Die Kernbereiche des Unternehmens auswählen, die das Fundament der Konzernstrategie bilden sollen Erfolgreiche Diversifikation beginnt mit der Analyse, welche Geschäftseinheiten die Basis für eine Konzernstrategie abgeben können. Solche Kernbereiche zeichnen sich dadurch aus, daß sie zu einem attraktiven Markt gehören, das Potential dauerhafter Wettbewerbsvorteile aufweisen, strategisch relevante Berührungspunkte mit anderen Geschäftseinheiten haben und Know-how für die Diversifikation liefern können.

Das Unternehmen muß zunächst sicherstellen, daß die Kernbereiche auf einem soliden Fundament stehen, indem es für ein erstklassiges Management sorgt, die Strategie auf den globalen Wettbewerb ausrichtet oder neue Technologien einführt. Meine Untersuchung zeigt, daß eine geographische Ausweitung bestehender Tätigkeitsbereiche, sei es durch Akquisitionen, Joint Ventures oder Neugründungen, eine beträchtlich geringere Desinvestitionsquote zur Folge hat als die Diversifikation in neue Produktmärkte.

Die Muttergesellschaft muß sich dann entschlossen jener Geschäftseinheiten entledigen, die nicht zum Kernbereich zählen. Damit werden Ressourcen freigesetzt, die sich anderswo gewinnbringender nutzen lassen. In einigen Fällen mag dies bedeuten, eine Geschäftseinheit sofort zu liquidieren; in anderen wird es ratsam sein, die Tochtergesellschaften optisch aufzuputzen und auf günstige Marktbedingungen oder einen besonders begierigen Käufer zu warten.

Horizontale organisatorische Mechanismen schaffen, um Beziehungen zwischen Kernbereichen zu erleichtern und die Grundlage für künftige Diversifikationsvorhaben zu legen Das Topmanagement kann strategische Verknüpfungen zwischen Geschäftseinheiten anregen, indem es herausstreicht, wie wichtig die innerbetriebliche Zusammenarbeit ist, Tochtergesellschaften organisatorisch zusammenfaßt, die bestehenden Anreize diesem Ziel anpaßt und ein starkes Gefühl einer gemeinsamen Unternehmensidentität aufbaut.

Diversifikationschancen verfolgen, die gemeinsame Wertschöpfungsaktivitäten erlauben Das Modell 4 der Konzernstrategie ist das reizvollste, vorausgesetzt, das Unternehmen erfüllt alle drei Diversifikationskriterien. Die Muttergesellschaft sollte alle Wertschöpfungsaktivitäten im Stammgeschäft durchleuchten, die hierfür in Frage kommen, wie etwa ein leistungsstarkes Vertieebsnetz oder Produktionstechnik auf Weltniveau.

So können neue potentielle Geschäftsfelder gefunden werden. Neugründungen haben bei dieser Strategie gegenüber Akquisitionen den Vorteil, daß die Integrationsprobleme im allgemeinen geringer sind. Diversifikation durch Know-how-Transfer anstreben, wenn die Möglichkeiten für gemeinsame Wertschöpfungsaktivitäten begrenzt oder ausgenutzt sind Unternehmen können diese Strategie am besten mit Akquisitionen verwirklichen; es ist jedoch auch möglich, mit Neugründungen zu arbeiten, wenn die bestehenden Geschäftseinheiten relevantes Know-how besitzen, das sich leicht übertragen läßt.

Diese Strategie ist aufgrund der schärferen Bedingungen relativ riskant.
Wegen der hohen Erfolgsungewißheit sollte ein Unternehmen es nach Möglichkeit vermeiden, allein auf Know-how-Transfer zu setzen.
Besser ist es, dieses Diversifikationskonzept nur als Schritt hin zur Strategie 4 zu betrachten.
Das Ziel besteht darin, ein Bündel miteinander verwobener und sich gegenseitig stützender Geschäftseinheiten aufzubauen.

Strategische Logik gebietet, die Renditeerwartungen für einen Vorstoß in Neuland nicht allzu hoch anzusetzen. Ein Sanierungskonzept verwirklichen, wenn das Management hierfür hinreichend qualifiziert ist und/oder keine aussichtsreichen Chancen für die Strategien 3 oder 4 bestehen Entdeckt ein Konzern schlecht geführte Unternehmen und kann er für die zugekauften Tochtergesellschaften angemessene Managementkapazitäten und Ressourcen abstellen, dann ist eine Reorganisationsstrategie durchaus sinnvoll.

Doch je effizienter die Kapitalmärkte sind und je aktiver die Märkte für Unternehmen, desto stärker verlangt die Sanierungsstrategie eine geduldige Suche nach geeigneten Akquisitionskandidaten; statt dessen können wir heute einen erbitterten Wettlauf beobachten, so viele faule Äpfel wie möglich einzusammeln.

Sanierung kann (wie bei Loew’s) eine dauerhafte Strategie sein oder ein Weg, ein Portfolio von Geschäftseinheiten aufzubauen, das den Übergang zu einer anderen Konzernstrategie gestattet. Gewinne an die Aktionäre ausschütten, damit die Anteilseigner die Rolle des Portfoliomanagers übernehmen können Dividenden zu zahlen ist im Zweifelsfall besser, als auf einem schwankenden Fundament zu diversifizieren.

Steuerliche Überlegungen, mit denen viele Unternehmen den Verzicht auf Gewinnausschüttungen begründen, sind kaum ein legitimer Grund, um sich in neue Geschäftsfelder vorzuwagen, wenn die Muttergesellschaft nicht überzeugend darlegen kann, daß sie gewinnbringend zu diversifizieren weiß. Eine klare Unternehmensidentität schaffen Eine von allen Teilen des Konzerns gemeinsam empfundene Unternehmensidentität ist ein guter Weg, um das Aktionärsvermögen zu mehren.

Eine stimmige Unternehmensidentität trägt dazu bei, die Tätigkeit der Geschäftseinheiten zu koordinieren und ihre gegenseitigen Beziehungen auszubauen; ebenso kann sie bei der Wahl neuer Geschäftsfelder Hilfestellung leisten. Die Nippon Electric Company (NEC) liefert mit ihrem Firmenmotto “Computers and Communications” (C&C) hierfür ein eindrucksvolles Beispiel.

Damit gelingt es NEC, die Geschäftsbereiche Computer, Halbleiter, Telekommunikation und Unterhaltungselektronik miteinander zu verschmelzen. Allerdings kann ein Unternehmen hier sehr leicht auf dem Holzweg landen. CBS wollte beispielsweise ein Unterhaltungskonzern werden und kaufte wahllos eine Gruppe von Unternehmen zusammen, die auf die eine oder andere Weise mit Freizeitgestaltung zu tun hatten.

Der Medienriese stürzte sich Hals über Kopf in die Märkte Spielzeug, Heimwerkerbedarf, Musikinstrumente, Sport und Stereoanlagen. Dieses Konzept klingt vielleic ht auf den ersten Blick ganz vernünftig, doch CBS hätte besser daran getan, genauer hinzuhören.

Denn in keinem der neuen Geschäftsfelder gab es die leiseste Chance für Know-how-Transfer oder gemeinsame Wertschöpfungsaktivitäten mit Schwestergesellschaften oder dem Stammgeschäft von CBS – Rundfunk, Fernsehen und Schallplatten.
Fast alle akquirierten Unternehmensteile wurden schließlich wieder abgestoßen – und zwar meist mit beträchtlichem Verlust.

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CBS, das Unternehmen mit dem schlechtesten Diversifikationsprogramm in meiner Erhebung, hat das Aktionärsvermögen, das der Konzern durch seine starke Leistung im Funk- und Schallplattengeschäft geschaffen hat, zu einem großen Teil wieder vernichtet. Der Übergang von der Wettbewerbs- zur Konzernstrategie ist das ökonomische Gegenstück zum Aufstieg auf den Mount Everest.

Der Fehlschlag so beklagenswert vieler Diversifikationsvorhaben spiegelt die mißliche Tatsache wider, daß die meisten Mischkonzerne sich sträflich wenig Gedanken darüber machen, welche Leistungen sie denn tatsächlich zur Performance ihrer Tochtergesellschaften beisteuern.
Eine Konzernstrategie, die wirklich die Wettbewerbsvorteile von Geschäftseinheiten verbessern hilft, ist die beste Verteidigung gegen Firmenhaie und feindselige Übernahmen.

Mit entschlossener Konzentration auf die drei eingangs genannten Diversifikationskriterien und einer klar formulierten Konzernstrategie können diversifizierende Unternehmen weit bessere Resultate erzielen, als das heute die Regel ist. Literatur Michael C.

Jensen: Takeovers – Folklore and Science, in: Harvard Business Review, Nr.6 (1984). Michael C. Jensen/Richard S. Ruback: The Market for Corporate Control – The Scientific Evidence, in: Journal of Financial Economics, Nr.4(1983). Michael E. Porter: How Competitive Forces Shape Strategy, in: Harvard Business Review, Nr.2 (1979).

Ders.: Wettbewerbsvorteile – Spitzenleistungen erreichen und behaupten, Frankfurt/New York: Campus 1986. David A. Ravenscraft/Frederick M. Scherer: Mergers and Managerial Performance, Manuskript, vorgetragen auf der “Conference on Takeovers and Contests for Corporate Control”, Columbia Law School, New York (1985).

Was bedeutet Produkt Diversifikation?

Produktdiversifikation – Das Wichtigste –

Die Produktdiversifikation ist die Erweiterung des Sortiments, eines Unternehmens, mit dem Ziel neuen Märkte zu erschließen, bestehenden Kunden neue Produkte zu bieten und neue Kunden zu gewinnen.
Produktdiversifikation ≠ Produktdifferenzierung
Horizontale Produktdiversifikation = Erweiterung um ein Produkt aus derselben Branche
Vertikale Produktdiversifikation = Ein Unternehmen bietet Produkte aus einer vorgelagerten oder nachgelagerten Produktionsstufe an oder deckt in der Wertschöpfungskette die nächste Stufe mit ab
Laterale Produktdiversifikation = Erweiterung des Produktsortiments um ein bzw. mehrere Produkte aus einer anderen Branche
Produktdiversifikation kann auch durch Kooperationen oder Zukäufe entstehen
Gründe für Produktdiversifikation:
- Umsatzzahlen alter Produkte gehen zurück
- Stabilität des Unternehmens stärken
- Unabhängigkeit sichern
- Kapazitäten gewinnbringend auslasten

: Produktdiversifikation

Was ist ein diversifiziertes Portfolio?

Die Diversifikation auf Basis der modernen Portfoliotheorie – Unter einem Portfolio versteht man im Finanzwesen eine Zusammenstellung verschiedener Investitionen. Das Portfolio kann aus Währungen, Aktien, indirekten Immobilienanlagen Finanzinstrumenten auf Rohstoffen, Anleihen, Optionen, Futures oder aus Zertifikaten bestehen.

Bei einer Diversifikationsstrategie liegt der Fokus nicht auf den einzelnen Teilinvestitionen, sondern auf der Zusammenstellung des Portfolios. Die Diversifizierung ist ein Werkzeug, um das Portfolio zu strukturieren. Ein diversifiziertes Portfolio besteht aus mindestens zwei verschiedenen Einzelinvestitionen.

Der sogenannte Diversifikationseffekt kommt jedoch meist erst dann richtig zum Tragen, wenn das Vermögen in Form des Portfolios auf möglichst viele Vermögenswerte, sprich Einzelinvestitionen, aufgeteilt wird. Diese Aufteilung erfolgt im Rahmen der Diversifikationsstrategie jedoch nicht willkürlich, sondern nach einem bestimmten Regelwerk.

Warum ist es für Unternehmen wichtig ihre Finanzierung zu diversifizieren?

In der Finanzwelt wird unter Diversifikation eine breite Streuung von verschiedenen Finanzprodukten bezeichnet. Ziel der Streuung ist eine gleichmäßige Verteilung der Risiken, besonders bei sehr risikoreichen Anlageprodukten. Unabhängig ob ein Portfolio einen privaten oder professionellen Investor zuzuordnen ist, mit einer Diversifikation erreichen Anleger eine passable Risikostreuung und minimieren so die Ausfallraten bei einem Crash.

Eine bessere Risikoverteilung muss dabei im gesamten Vermögen erreicht werden, so dass der Kauf verschiedener Einzelanlagen für eine breite Diversifikation nicht ausreichend ist. Bei der Streuung ziehen Anleger die größere Sicherheit der Renditemaximierung vor. Dabei schmälert die Diversifikation zwar die Höhe der Zinserträge, gleichzeitig erhalten Anleger jedoch ein geringeres Risiko, dass sie vor großen Verlusten bis hin zu einem Totalausfall bewahrt.

Unterschieden werden kann dabei zwischen einer horizontalen oder vertikalen bzw. lateralen oder diagonalen Produktdiversifikation.

Wie viele Aktien diversifizieren?

Wie viele Aktien brauchen Anleger für eine ausreichende Risikostreuung? – Unter Wissenschaftlern ist allerdings umstritten, wie viele verschiedene Aktien ein Anleger braucht, um eine ausreichende Diversifikation zu erzielen. Die Angaben in verschiedenen Studien schwanken zwischen 20 und mehr als 100 Aktien.

Ein weiteres Manko: Fast alle Untersuchungen beziehen sich lediglich auf den Aktienmarkt eines einzelnen Landes oder auf eine stark eingeschränkte Grundgesamtheit, etwa 70 europäische Standardwerte.
Insofern ist die Aussagekraft dieser Ergebnisse eingeschränkt.
Denn ein Aktienportfolio sollte international diversifiziert sein.

Darüber besteht unter Fachleuten weitgehend Einigkeit. Doch die Frage, wie viele Titel aus welchen Ländern und Branchen für eine gute globale Risikostreuung ausreichend sind, hat die Forschung nach unserer Kenntnis bisher nicht beantwortet. Anleger, die beispielsweise über börsengehandelte Indexfonds (ETF) auf internationale Marktindizes setzen wie den MSCI World Index oder den MSCI World All Country Index, sind aber wegen der Vielzahl von einzelnen Werten, die diese ETF enthalten, mit Sicherheit ausreichend diversifiziert. BLEIBEN SIE AUF DEM LAUFENDEN Unser Newsletter informiert Sie über neue Ratgeber und Analysen in Fairvalue Unbestechlich, kritisch, kompetent

Was bedeutet Lieferketten diversifizieren?

Diversifizierung von Lieferketten Vielen Ländern ist bewusst geworden, wie abhängig sie von Lieferbeziehungen sind, sei es beim Import oder Export. Dies ist vor allem durch die derzeitige Corona-Pandemie von großer Wichtigkeit, aber auch schon länger ein ausgiebig diskutiertes Thema.Die Regierungsmaßnahmen gegen die globale Pandemie tragen stark zu globalen Lieferengpässen bei.

So wird die Supply Chain eher zu einem „Supply Puzzle” (Schlautmann, 2020).Das Treffen von frühzeitigen Entscheidungen in Schlüsselbereichen und deren täglichen Verwaltungen trägt oft dazu bei, das langfristige strategische Wachstum von Unternehmen zu steuern und sicherzustellen.
Die Diversifizierung der Lieferketten stellt eine zentrale Strategie zur Sicherung von unerwarteten Störungen im Lieferungs- und Beschaffungsprozess dar.

Ein ausreichend diversifiziertes Unternehmen hat die Flexibilität, nicht nur im Falle von externen Faktoren, die zu Einschränkungen im Handel führen, die geschäftlichen Aktivitäten fortzusetzen. Sondern fokussiert sich auch darauf, die Abhängigkeiten von individuellen und kritischen Partnern der Lieferkette zu minimieren, in dem man ein breites Netzwerk von verschiedensten Geschäftspartnern aufbaut.

In welchem Fall spricht man von Diversifikation des Sortiments?

Maßnahme 01: Die Sortimentsdiversifikation – (Verbreiterung des Sortiments) – Eine Strategie ist, das Sortiment zu verbreitern. Wenn ein Unternehmen neue Produktgruppen in sein Sortiment aufnimmt, wird dies als Diversifikation bezeichnet. Je mehr Warengruppen oder Warenbereiche, desto breiter das Sortiment.

Die Anzahl der Produktgruppen wird demnach als Sortimentsbreite bezeichnet. Vorteil eines breit aufgestellten Sortiments ist es, dass die Absatzrisiken aufgrund eventueller Umsatzrückgänge einzelner Warenbereiche durch andere Warenbereiche mit stabilen oder steigenden Umsätzen ausgeglichen werden können.

Je nachdem, welche Art von Produktgruppen ein Unternehmen aufnimmt, wird die Diversifikation in drei unterschiedliche Bereiche eingeteilt.

Was bedeutet Diversifizierung Erdkunde?

Diversifizierung, Unternehmen weiten ihre Tätigkeit durch neue, selbstentwickelte oder zugekaufte Geschäftsfelder aus. Zu den Gründen gehören Wachstum, Reduzierung von Risiken, Nachfragerückgang, Konkurrenz, instabiler Bedarf, Kapitalanlage und Nutzung von Synergien.

Wann wird ein Produkt eliminiert?

#3. Bevor ein Produkt aus dem Sortiment beziehungsweise Produktionsprogramm genommen wird, findet eine Analyse der Situation statt. Was ist kein wesentlicher Bestandteil dieser Analyse? – Prüfung der zukünftigen Umsatzerwartungen des Produktes Prüfung der zukünftigen Umsatzerwartungen des Produktes Prüfung der Zweckbestimmung und des Kundennutzens eines Produktes Prüfung der Zweckbestimmung und des Kundennutzens eines Produktes Vermeidung der Produktelimination durch eine Produktvariation oder Produktdifferenzierung Vermeidung der Produktelimination durch eine Produktvariation oder Produktdifferenzierung

Was bedeutet breit diversifiziert?

Was ist Diversifikation? – Diversifikation bedeutet, dass Sie Ihr Geld möglichst breit in verschiedene Finanzprodukte anlegen und so Ihr Risiko streuen, das heißt: senken. Statt alles auf eine Karte zu setzen, verteilen Sie Ihr Geld auf mehrere und bauen sich so ein diversifiziertes Portfolio, wie es in der Fachsprache heißt.

Ein anderer Begriff für diese Verteilung Ihres Vermögens lautet “Asset Allocation”.
Diversifikation gibt es aber nicht nur bei der Geldanlage.
Geläufig ist der Ausdruck auch in der Betriebswirtschaftslehre.
Dort meint Diversifikation oder Diversifizierung, dass ein Unternehmen seine Leistungen oder Produkte ausweitet, um neue Märkte zu erschließen und weiter zu wachsen.

Dabei wird zwischen horizontaler, vertikaler und lateraler Diversifikation unterschieden:

Horizontale Diversifikation bedeutet, dass eine Firma ihr Leistungsangebot mit neuen Produkten erweitert, die den bisherigen Produkten ähnlich sind.Bei der vertikalen Diversifikation weitet das Unternehmen seine Wertschöpfungskette aus, indem es zum Beispiel einen Lieferanten übernimmt.Laterale Diversifikation meint schließlich, dass das Unternehmen Produkte ins Angebot nimmt, die nichts mit den bisherigen Produkten zu tun haben.

Was vermeidet Diversifikation?

Diversifikation vermeidet möglichen Totalverlust bei Fonds – Sinn und Zweck einer Diversifikation in einem Investmentfonds liegt in der Risikoreduktion begründet. Das Gesamtvermögen ist durch gezieltes Investieren von Teilbeträgen in verschiedene, unterschiedlich riskante Anlageformen auf mehrere Alternativen gestreut.

Was vermeidet die Diversifikation am Kapitalmarkt?

Worauf ist zu achten? – Ausschlaggebend für das Anlageergebnis ist, wie die einzelnen Finanzinstrumente im Zusammenhang stehen und auf wirtschaftliche Veränderungen reagieren. Das Maß für die wechselseitige Beziehung der Finanzinstrumente ist ihre Wechselwirkung.

Grundlegend gilt, dass die Anlageformen möglichst wenig in ihrer Wertentwicklung miteinander korrelieren sollten, damit bei einem Wirtschaftseinbruch nicht alle Kurse des Portfolios in gleichem Ausmaß sinken. Ein Wert von plus 1 bedeutet, dass sich die Anlagen völlig gleich verhalten, ein Wert von minus 1 heißt, dass sich die Kurse entgegengesetzt entwickeln.

Eine positive Korrelation bedeutet, dass Anlagen auf Konjunkturänderungen oder Meldungen ähnliche Preisbewegungen vollziehen. Je weniger die Finanzanlagen voneinander abhängen, desto weniger Risiko ist im Portfolio vorhanden. Einzelne hochriskante Geldanlagen können zum Totalverlust des Kapitals führen.

Wenn diese jedoch im Portfolio mit wenig bis gar nicht korrelierenden Wertpapieren kombiniert werden, senken sie das Portfoliorisiko und können höhere Erträge bringen. Nur durch eine Strategie der Diversifikation entsteht eine ausgewogene Vermögensstruktur. Damit vermeidet man teure Fehlinvestitionen, die durch spontane Entscheidungen aufgrund von Marktereignissen und aktuellen Nachrichten entstehen.

Anleger sollten ihr Kapital nach Konzept auf verschiedene Finanzprodukte splitten. Mit 10 Einzelwerten erreicht man beispielsweise eine gute Streuung für die Anlageklasse Aktien. Kleinanleger, die über kein ausreichendes Kapital dafür verfügen, können die Einzelwerte bei Aktien und Anleihen durch Fonds oder ETFs ersetzen.

Sie erreichen damit eine sehr hohe Risikostreuung, ohne selbst die einzelnen Investments erwerben zu müssen.
Wer sich selbst keine Immobilie leisten kann, weicht auf offene oder geschlossene Immobilienfonds, REITs oder Crowdinvesting für Immobilien aus.
Das Anlagerisiko ist nicht nur zwischen den Anlageklassen, sondern auch innerhalb dieser völlig unterschiedlich.

Zum Beispiel sind die Gefahren einer Bundesanleihe wesentlich niedriger als die einer Hochzinsanleihe, die von einem Schwellenland herausgegeben wurde. Gut geeignet zur Diversifikation sind internationale Aktien und Anleihen sowie Devisen und Gold. Gold wird in Krisenzeiten als sicherer Hafen geschätzt, während Aktienkurse fallen.

Erhöhen sich die Zinsen, sind statt Aktien mehr Anleihen und Festgelder gefragt. Devisen weisen zu keiner anderen Anlageklasse eine positive Wechselbeziehung auf. Wechselwirkungen können sich aber im Zeitablauf oder situationsbedingt ändern und niemand kann seriös künftige Wertentwicklungen einschätzen.

Deshalb ist es für Privatanleger sinnvoll, Geldanlagen zu erwerben, die unterschiedlich riskant sind.